Eneli Kindsiko: Õpetajate tagasitoomise kunst

08/02/2024

Eneli Kindsiko, PhD Arenguseire Keskuse ekspert

Ainuüksi 2005–2022 ülikoolides õpetajakoolituse läbinutest ei töötanud 2023. aastal õpetajana üle 2300 inimese.[2] Kui lisada juurde ka enne 2005. aastat õpetajahariduse omandanud, kes pole õpetajaks asunud või on õpetaja ametist lahkunud, aga pole veel pensioniealised, on reserv veelgi suurem. Eesti Keele Instituudi kohaselt tähistab reserv „tagavara“ või „varu“, seega antud juhul räägime teoreetilisest õpetajate varust ja just kvalifitseeritud õpetajate varust.

Küsimus ei ole mitte ainult selles, kuidas neid inimesi kooli tagasi saada, vaid ka selles, et igal koolil peaks olema enda isiklik õpetajate reserv, kelle poole saaks koolijuht alati pöörduda. See sõltub aga koolijuhtimise kvaliteedist.

Teadusuuringud on näidanud, et juba õpetajana töötanud inimeste ametisse tagasi toomine on kordades odavam ja tõhusam kui uute inimeste koolitamine. Seetõttu on oluline küsida, mis võiks motiveerida endisi õpetajaid ametisse naasma.

Lahkuvates õpetajates ootame-sind-tagasi-tunde loomine on sama oluline kui uutele õpetajatele sisseelamisprogrammi pakkumine

Õpetajate reservi strateegiline juhtimine sõltub suurel määral kooli juhtkonna võimekusest hoida ühendust endiste õpetajatega. Lahkumisvestluste pidamine ja lahkunud õpetajatega kontakti hoidmine on äärmiselt oluline.[3] Nii praegused kui ka tulevased koolijuhid peavad suunama oma tähelepanu kolme olulise protsessi juhtimisele:

1. uue õpetaja sisseelamisprogramm (ingl k on-boarding);
2. õpetaja lahkumisprogramm (off-boarding) ja
3. õpetaja naasmisprogramm (re-boarding).

Õpetaja valmisolek kooli naasta sõltub kõige enam lahkumisprogrammist. Kui õpetajat saadab lahkumisel tunne, et teda oodatakse tagasi ja tal on kahju toredatest kolleegidest ilma jääda, suureneb oluliselt tema valmidus naasta mitte ainult samasse kooli, vaid üldse õpetajaametisse.

Hulk organisatsioone panustab väga palju aega ja raha uute töötajate sisseelamise toetamisse, ent töötaja lahkumisel piirdutakse heal juhul üksnes vahetu juhiga peetud vestlusega. Õigupoolest peaks õpetajate lahkumis- ja naasmisprogrammi kujundamine saama iga koolijuhi strateegiliseks eesmärgiks, kuna sellest sõltub, milliseks kujuneb nii õpetajaameti kui ka kooli enda maine.

Lahkunud õpetaja on kõige teravam õpetajaameti maine kujundaja

Põhjus, miks lahkumisprogramm ehk viimane mulje koolist ja õpetajaametist on määrav, tuleneb inimese psühholoogiast. Nimelt, Nobeli auhinna laureaadi Daniel Kahnemani ja tema kolleegide[4] kirjeldatud tipu ja lõpu reegli (ingl k peak-end rule) kohaselt mäletavad inimesed enim seni kogetud tipphetki ‒ nii negatiivseid kui ka positiivseid ‒ ja lõpuhetki ning eelkõige nende mõjul langetavad otsuseid. Seega, kui õpetaja on koolis töötanud kümme aastat ja kogenud töökeskkonda üldiselt meeldivana, kuid lahkumine on jätnud talle tugevalt negatiivse mulje, kujundab ta üldise pildi nii õpetajaametist kui ka konkreetselt sellest koolist just selle viimase tugeva mulje põhjal. Ja vastupidi: kui viimased vestlused juhi ja kolleegidega tekitavad tunde, et kahju on koolist lahkuda, suureneb oluliselt tõenäosus, et õpetaja otsustab naasta.

Veelgi olulisem on märkida, et iga õpetaja on oma ameti saadik. Viis, kuidas endised õpetajad räägivad oma ametist ja koolist, kust nad lahkusid, kujundab väga oluliselt õpetajaameti üldist kuvandit. Seega ei tasu alahinnata lahkumise tipphetki, eriti negatiivsete tipphetkede mõju õpetajaameti maine kahjustamisele.

Mida siis teha? Vaatame olukorda lähemalt kolmel tasandil.

Kooli tasand: kas sa soovitaksid oma tuttavatel sellesse kooli või selle koolijuhi alluvusse tööle minna?

Turundusmaailmas on ammu teada, kuidas ebameeldivast kogemusest mõne toote või teenuse kasutamisel räägitakse 9–15 tuttavale. Samamoodi jagatakse ka tööeluga seotud kogemusi: kas soovitatakse tuttavatel õpetajaks hakata või konkreetsesse kooli tööle minna või pigem hoiatatakse selle eest. Õpetajaameti mainet kujundavad tänagi väga tugevalt ajakirjanduses sõna võtvad endised pedagoogid, kes saadavad teele sõnumi: „Ei iial enam …!“

Õigupoolest ongi pikkade rahuloluküsitluste asemel väga hea indikaator kooli juhtimiskvaliteedi ja tööõhkkonna hindamiseks esitada üksainus küsimus: kas sa soovitaksid oma tuttavatel sellesse kooli või selle koolijuhi alluvusse tööle minna? Eriti ehedalt vastaksid sellele just ametist lahkunud töötajad. Juhi soovitusindeks või ka konkreetse kooli töökeskkonna indeks aitab kõige paremini välja selgitada need koolid, kus probleemid on eriti teravad.

Viimastel aastatel on ilmunud uuringuid, mis rõhutavad, kuidas tänasel tööturul, kus valitseb üleüldine tihe konkurents tippspetsialistide järele, peaksid organisatsioonid teadlikult looma oma endistest töötajatest reservi. Teisisõnu, lahkunud töötajaga ei tohiks kontakti kaotada.[5] Siinkohal on kolleegid ja eelkõige just juhid võtmetähtsusega: uuringud on näidanud, et tippspetsialistid lahkuvad nii heade kui ka halbade juhtide tõttu (näiteks ostavad konkurendid nad üle), ent naastakse üksnes heade juhtide tõttu. Ka Eestis on eeskätt IT-valdkonnast rohkesti näiteid, kuidas väga heade juhtide lahkumisel on mõne aja möödudes kogu tema tiim organisatsioonist minema läinud – sinna, kuhu läks juht. Samavõrd suudavad head juhid meelitada endised töötajad tagasi.

Lahkunud töötajad on organisatsiooni potentsiaalne reserv ning nendega tasub hoida kontakti ka siis, kui nad selles organisatsioonis enam ei tööta.[6] Neid võib kutsuda ühistele üritustele, hoida organisatsiooni tegevusega kursis ja miks mitte ka pakkuda aeg-ajalt võimalust osakoormusega taas õpetajana töötada, kasvõi kedagi asendada. Liigagi sageli kaob koos õpetaja koolist lahkumisega ka kontakt temaga. Ent igal koolil peaks olema oma töötajate reserv.

Arenguseire Keskus intervjueeris 2023. aastal[7] üle Eesti 60 inimest (õpetajad, koolijuhid, omavalitsuste juhid, jne) ning teravalt tuli esile, kuidas meil on koole, mis pärast juhi vahetust on õide puhkenud. Kui enne sõitsid vanemad kodulähedasest koolist mööda ja kool oli tühjenemas, siis nüüd vajab seesama kool juurdeehitust, sest lapsed ja õpetajad on järjekorras, et sinna õppima ja tööle saada. Torkas silma seegi, kuidas koolijuhid järjest enam n-ö ostavad õpetajaid endale teistest koolidest üle, sest nende koolil on tugev ja hea maine.

Koolipidaja: kui kaalul on õpilaste ja õpetajate heaolu, tuleb teha ka valusaid valikuid

Üldise tööturu näitel on teada, et vaid iga kolmas töötaja soovitaks enda juhi alluvuses töötamist teistele.[8] Koolipidaja tasandil tuleb küsida, milline on kohaliku omavalitsuse (KOV) koolijuhtide kvaliteet. Eestis lahkub aastas ametist keskmiselt 1500 õpetajat (sh nii ülikoolide õpetajakoolituse läbinud kui ka karjääripöörajad), osa ajutiselt ja osa lõplikult.[9] Vaadates, millistest koolidest enim lahkutakse, paistavad silma ühtede ja samade KOV-ide ühed ja samad koolid. Siin on vastutus koolipidajal: mis takistab koolijuhti välja vahetamast, kui on näha, et aasta-aastalt jääb kooli järjest vähem õpetajaid ja kool tühjeneb ka lastest? Mitme aastakäigu laste haridus peab kannatama õpetajate lahkumise tõttu? Või ka suuremate linnade puhul, kus probleem ei ole laste arvu vähenemises, ent õpetajad lahkuvad just sellest koolist kordades kiiremini kui teistest linna koolidest. Mõnes Tallinna koolis moodustas aastane lahkujate hulk 20-50%. Juhtimisalases kirjanduses on juba 10-15% lahkumismäär aastas tugev häirekell juhtimise kvaliteedi ja/või töötingimuste osas. Seega, omavalitsuste juhtide töölaual annaks aastate lõikes lahkujate profiili analüüs väärt infot!

Veel üks fakt üldiselt tööturult: 86% tööotsijatest ei kandideeri organisatsiooni, millel on halb maine.[10] Kahtlemata kehtib see ka koolide kohta. Arvestades kvalifitseeritud ja väga heade õpetajate nappust ning tõsiasja, et lähiaastatel nende puudus ilmselt kasvab, siis kas Eesti saab endale lubada kehva mainega koole? Kooli mainet kiputakse sageli seostama pelgalt akadeemiliste tulemustega, ent tegelikult peaksime huvi tundma hoopis kooli kui töökeskkonna vastu. Milline maine on ühel või teisel koolil tööandjana? Kooli maine kujundab paratamatult ka KOV-i mainet, vähemasti väikeste KOV-ide puhul.

Riigi tasand: reformidest tiine haridussüsteem vajab lahutamistehet ja tervikvaadet

Eesti haridussüsteemile on omane reformilembus, alates innovaatilistest õppemeetoditest kuni kaasava hariduse juurutamise ja karjäärimudelite loomise või nende puudumiseni välja. Paraku on reformide valukohaks tervikvaate puudumine – iga järgmine reform paneb õpetajale ja koolile uusi kohustusi juurde, aga unustab tervikvaate ehk selle, et midagi tuleks aeg-ajalt ka maha lahutada. Kui palju ülesandeid on viimasel kümnel aastal õpetajate senistele ülesannetele juurde liidetud? Kui palju on aga maha lahutatud? Nimetagem neid silotornireformideks, mille korral tegeldakse koolielu ühe segmendiga, unustades, et selle muutmine mõjutab paratamatult ka teadmata hulka muid süsteemi osi.

Tänapäeva kooli kurnab tugevasti rajasõltuvuse koorem. Koolivõrk on suuresti pärand 1960–1980-ndatest, mõnevõrra ka 1990-ndatest. Koormuse arvestamisel ei võeta arvesse muutunud tehnomaailma, õpetamise ja õpetaja ameti olemuse muutumist. Näiteks miks ei võiks Rõuge koolis alakoormusega töötav õpetaja õpetada veebi teel ka Tallinna lapsi, et saada niiviisi kokku täiskoormus ja teenida sellele vastavat töötasu?[11]

Miks me e-riigina tuntust kogununa ei suuda luua õpetajatele IT-lahendusi, mis nende koormust vähendaksid (õppija erivajadustega kohandatavad õppematerjalid, andmete automaatne liikumine, keeleõppeprogrammid keeleõpetajate kõrvale)?

Kokkuvõttes sõltub reformide edukus sellest, kuidas me praegustele probleemidele otsa vaatame. Kas küsime, kuidas olemasolevat (karjääri, koormuse vm) süsteemi parandada ja täiendada, või küsime, millist tulevikku me tahame, ja alles siis vaatame, mida peame selleks tegema? Seni kuni jääme olemasolevasse kinni, laseme rajasõltuvusel end raamistada.

Viited

[1] Arenguseire Keskus (2023). Õpetajate reserv Eestis.

[2] Arenguseire Keskus (2023). Õpetajate reserv Eestis.

[3] Grissom, J.,  Reininger, M. (2012). Who comes back? A longitudinal analysis of the re-entry behavior of exiting teachers. Education Finance and Policy, 7(4), 425–454.

[4] Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A., Redelmeier, D. A. (1993). When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science, 4 (6): 401–405.

[5] Gajendran, R. S., & Somaya, D. (2016). Employees Leave Good Bosses Nearly as Often as Bad Ones. Harvard Business Review.

[6] Dachner, A. M., ja Makarius, E. E. (2021). Turn Departing Employees into Loyal Alumni. Harvard Business Review.

[7] Arenguseire Keskus (2023). Õpetajate  järelkasvu tulevik. Trendid ja stsenaariumid aastani 2040. Raport. Tallinn: Arenguseire Keskus.

[8] McGlauflin, P., ja Abrams, J. (2023). Only 28% of employees would recommend their boss to others, but managers say they’re not getting the support they need. Forbes, 31. august.     

[9] Arenguseire Keskus (2023). Õpetajate ametist lahkumine.

[10] Lievens, F., Slaughter, J. E. (2016). Employer Image and Employer Branding: What We Know and What We Need to Know. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3(1), 407–440.

[11] Kindsiko, E. (2024). Maakoolide tulevik sõltub avalike teenuste tervikvaatest. Pärnu Postimees, 23. jaanuar.